“打倒经销商”，真的可行吗？-牛溲马渤网

“打倒经销商”，真的可行吗？

时间：2025-12-06 07:55:41 来源：牛溲马渤网

作者：许欣（Thoughtworks高档咨询师），打倒原文标题：《我在建材商场卖涂料（流转篇）》，经销头图来自：视觉我国

缘起：从卖涂料开端的打倒故事

曩昔两三年，我和团队一向在家装建材场景下摸爬滚打，经销除了许多的打倒案头研讨、国内外事例剖析外，经销团队走入4座不同规划的打倒城市（北京、天津、经销武汉、打倒上海），经销在与企业总部、打倒分公司各，经销大巨细小的打倒建材商城、街边店、经销物流中转仓与数十位建材职业从业者累计交流时刻超越100小时。打倒咱们蹲过库房、跟过大车、喝过许多安徽老板的功夫茶，开端真实深化场景，感触这个职业的潮起潮落，从业者的个中艰苦。

面临如此海量又鲜活的场景，咱们开端考虑，企业最重视的究竟是什么？喊了好久的“传统企业数字化”究竟能对整个职业、这些企业、如此多的从业者，有什么样的正向协助？这个职业能够发力的点在哪里？职业真实需求的是一个app或许一个办理体系吗？

带着这些考虑和开端思路，团队开端与某头部国民品牌进行转型试点，这个进程有些主意得到了验证并被认可、有些主意被背面咒骂，咱们给一些集体带来了全新的生意形式和利益点，也让一些集体恨得牙痒痒。这些年，我越发意识到：一场真实伤筋动骨的浩大的“数字化转型”肯定不止于一个app、一套数字化体系，更多的是内部安排结构、根深柢固的文明、既得利益者与立异者之间的博弈。

偶然回公司跟咱们聊起个中故事，都觉得很是风趣，也常常有搭档因着一些相关的论题摸上门来找我讨论。聊完之后也总是有人催我，这么多东西，你写下来嘛，写成一个系列，让咱们都体系地看看这个范畴。

迟迟没有动笔，当然不可是因为犯懒，是总觉得没做出来一个惊天动地的“立异形式”，没有拿到一个特别美观的添加数字，真没啥好说的。最近遽然惊觉，真实的立异或许是渐渐地一点点地改动与影响，光与影永久相伴相生，不或许一刀切地走向一个全新的形式。

接下来，我试着将这场探究了两三年、依旧在进行中的故事抽丝剥茧，一点一点讲给咱们听。

流转范畴，或许是企业数字化转型关键

对传统制作企业来说，他们最重视的是什么？假设带着这个问题去问各巨细企业掌舵人，把他们云山雾绕的答复抽丝剥茧后，会发现答案其实就六个字：“挣钱！挣钱！挣钱！”

对，做企业不是做慈悲，企业最关怀挣钱。“挣钱”这个出题，从哪里切入拆解呢？咱们试着从商场模型开端下手，所谓商场，最简略的了解无非“供”“需”两头，工厂制作东西，顾客买东西。上个世纪出产力缺乏的时分，各大厂家哪怕开足马力也满意不了人民群众旺盛的消费需求，那个物质匮乏的年代，卖东西不是问题，只需能出产出来，底子都能卖出去，乃至需求凭票抢购。

韶光转到现在呢？咱们听过最多的一个词儿，是不是“产能过剩”？对现在的企业来说，“造物”不再是问题，难题是你有我有咱们都有，各细分商场都一片红海，作为品牌厂商，最大的问题变成了：“我怎样才能把产品更好地卖出去？”

为了让咱们对“卖货”这件事有一个底子商业上的认知，咱们先来了解几个概念。在出产制作型企业中，它的本钱构成大约分这么三块：

1. 出产本钱，这个很好了解，出产性行为背面的支撑，包含员工工资、厂房设备、原材料收购等；

2. 流转本钱，所谓流转，即出产产品下出产线后，到送达顾客之前的中心环节，流转本钱包含营销商场费用、仓储物流本钱、署理商分销商赢利；

3. 赢利，要被本钱拿走的纯赢利。

这三部分的份额怎样呢？在不同企业会有不同，但制作业整体来说不会有结构性距离，如下图所示，一个赢利还不错的头部制作品牌，假设它有100块钱营收，本钱会拿走20块赢利，出产本钱占40块钱，流转本钱占40块钱。

以上本钱与开支中，经过这些年红海竞赛，出产环节本钱已被极大紧缩，在当前出产力条件下，除非呈现突破性技术革新，否则简直压无可压；流转本钱彻底取决于厂商途径耕耘才能，看起来灵活性和潜力最大。综上，企业想获取更多赢利看起来有三条出路：

1. 扩大市占率，卖更多货；

2. 优化流转环节，在流转的40%中再省点钱；

3. 操控住终端商场，把产品定价往上抬，争夺更大空间；

看到这儿，聪明如你，必定会想，有没有一种办法能够两全其美呢？企业大都也是这么想的，所以现在许多企业数字化转型都会聚集在流转范畴，比方前些年的一窝蜂建电商、这两年的D2C（Direct to Consumer），比方许多企业的数字化转型简直都是在跟经销商死磕，在流转上做精耕或许突破性立异，必定能给企业的添加带来巨大助力，这简直是一切老练型企业的一致。

好了，道理很简略，一听就通透，那.....究竟应该从哪里着手呢？

打倒经销商？流转范畴的转型答案真的在这儿吗？

决议从哪里着手之前，咱们先来看一张产品从工厂车间出来后、到顾客手中之前，在流转环节简化版的生意结构图：

如图所示的生意结构，每一层物权搬运都随同资金占用（要压货）、仓储物流本钱（要配送）、赢利要求（要挣钱），这些一切的本钱终究都会反映在给到消费终端的价格上。看到这儿，各位看官是不是觉得，厂家直接卖给顾客就好了呀，现在信息年代互联网如此兴旺，快递网络也满足密布，让厂商直接卖给顾客（Direct to Consumer）莫非不是最优解吗？

无独有偶，许多电商途径喊出“没有中心商赚差价，卖方更挣钱，买方更省钱”的标语；许多的电商小号、营销账号开端贴大字报：“去掉层层中心商，给您最大的优惠”时，越来越多的顾客开端信任，中心商是万恶的存在，干掉他们，自己就能得到最大优惠。

但，实际真的如此么？全网都在呼吁“打倒经销商、干掉中心商”时，作为整个工业链条上的关键环节、生厂商、品牌商、经销商这一群最精明的生意人，他们在想什么，做什么？曩昔几年，各行各业的商业精英们，他们做了哪些测验和探究？假设真的简略“打倒经销商”就能够大规划简化流转生意本钱，增强产品赢利和市占率，为什么到现在为止，干流的老练各大制作厂商的首要出售量仍是放在传统经销-分销网络上呢？

嗯......工作必定没有外表那么简略，已然榜首反响都是经销商革新，那么咱们流转范畴的榜首个论题就从经销商说起。

经销商究竟是什么？

开端着手之前，先别忙着喊“打倒经销商”，先问问自己，经销商究竟是什么呢？哪怕咱们真的要打倒经销商，那也要先了解经销商。假设有人说经销商时不谈商场、不谈上下游，逮着经销商说经销商，那底子便是在耍流氓。了解经销商，有必要从整个商场结构来看、从最实质的要素来看。

上文现已提到，所谓商场，首要是两个中心要素，“供”和“需”，一切的活动都是为了做好供需匹配算了。供需之间天然有距离，中心的桥梁便是经销商、署理商、分销商、批发商等等服务者。那为什么说供需天然有距离？这些经销商们又供给了哪些价值呢？

咱们从头捋一捋，早在商场经济诞生之前，手工业社会，“供”即出产方、“需”即消费方，大部分生意行为都在集市自主产生，出产方直接把产品生意给消费方，十分简略的模型。一旦产品呈现跨地域、跨时刻生意，就开端需求中心人来进行操作。最早在春秋战国时期就有经商者的记载，有名的商人有协助越王灭吴的大夫范蠡，“囤积居奇”的秦国宰相吕不韦等。这些最前期的“商人”靠买进卖出赚差价为生，即为最原始的经销商原型。

工业革新后，出产力飞速发展，工厂机器轰隆隆工作不断，许多的产品被制作出来，民众的需求也被点着，车间里许多的产品怎样进入千家万户呢，让一切人排队去工厂门口购买？让厂商自己去面临千万顾客挨个收款？让厂商深化到全国各地去卖货？在工业年代，信息化和数字化手法没有遍及之前，以上思路底子不实际。

因为信息不对称，供需永久存在错配、推迟等问题，厂商有必要有自己的“缓冲池”，在“供”“需”之间承当出售推行、资金池、物流服务等功能，经销商应运而生。

如上图所示，在整个流转环节中，经销商成为厂商在各地的出售代表，取得厂商在某地的专属运营权、取得特别的价格、特定的品类品相；作为报答，他们需求承当厂商在该区域的出售添加方针，许诺给厂商每年至少多少的出售量，据咱们所知，底子一切经销商都会有背方针数字，合格后会有返点奖赏，严峻不合格或许会被撤销署理资历。

除此之外，经销商和分销途径们还需求向自己的下一层级供给仓储、物流、售后等服务，担任向下介绍新产品，翻开新品商场（不过这个视厂商而定，部分厂商会让自己的出售来做区域精耕）。

经销商赚什么钱呢？明面上的分两大块，赢利差和厂商返点。赢利差很好了解，自己从厂商的进货价与自己卖给分销途径的差价。返点是指经销商完成任务后厂商给的奖赏，部分厂商还会给阶梯返点，比方根底方针1kw，合格后返2个点，超越1.3kw额定添加1个点，超越1.5kw涨到5个点等等。

在这儿，有个风趣的现象是，越是大品牌的畅销品，越难以赚到赢利差。为什么呢？用某品牌大区出售总监的话来说便是，“群众货热销款太简略被‘卖透底儿’了”。我榜首次听她这么说，有点摸不着头脑，当深化场景中后，才逐步体会到是怎样回事儿。

以国民产品农民山泉为例，农民山泉国名度最高的500ml饮用水，简直遍及街头巷尾每个巨细商超，一切农民山泉经销商、分销店都知道它进货价几毛几分，谁家卖贵了几分钱，这样的产品，在充沛的商场竞赛下，很难有好的单品赢利。比方咱们都是8毛钱进货，1块钱出货，凡是谁想多赚赢利差，多卖几分钱，因为这个sku没有特别性，商场上咱们都有，所以这位署理商简直必定立刻就会丢掉一部分客户，署理商不想饿死只能回调价格，重复几回后，终究署理商这一层的出货价必定会维持在一个提价卖不出去，降价会赔钱的动态平衡点上。这便是许多经销商嘴里吵吵的群众货不挣钱规律。

更有意思的是，已然群众货不挣钱，那经销商别做这个了？假设这么跟经销商提，他们必定会扭扭捏捏用各种话术来搪塞，这又是为什么呢？首要，群众货流转货并不是不挣钱，是很难赚赢利差。它一般性价比高，国民认知度高，十分好走量，所以哪怕不挣钱，依托厂商给的返点，也是有赚头的。

其次，群众流转货会给其他sku铺路，是一块十分好使的敲门砖，只需有了这些认可度高的流转货，就能把面铺开，铺开后再搭售其他赢利品会更简略。终究，流转货也是经销商实力的标志，你做农民山泉没有500ml饮用水，做康师傅没有老坛酸菜牛肉面，做立邦没有五合一，那会让人置疑你是不是正牌授权经销商。

别的，我刚有提到，“明面上”的赢利，必定有读者惦记着问，“桌子底下”的呢？让我先卖个关子，在后面的华章中，渐渐给咱们道来。

说得有点远了，咱们往回带一下，来，总结一下，经销商是什么呢？

它是厂商在各地的“触角”与“网络”，面临千差万别的各地商场环境和消费习气，厂商难以用一套思路做透全球生意，它需求了解当地商场状况的经销商来承当以下职责：

1. 最重要的，翻开当地出售通路。大白话说便是，在当地卖货，卖越多越好；

2. 收账，做资金缓冲池。咱们都知道，不论做什么规划的生意，最重要的命脉便是资金链，厂商为了确保自己的资金链健康，恨不能一切生意都能现款现结（当然这个不太实际），但越是强势品牌厂商，账期越没得谈，且对账越严厉。

举个比方，娃哈哈出了个新品，要进军某个地级市，它不或许对着一个一个商超小店去收款供货，假设这些小店欠货款了再去催收，它最简略的思路便是在当地找个大署理，授权后直接跟这个署理收款，至于这个署理有没有才能及时回款，会不会坏账，娃哈哈是不必管的。

3. 做好产品服务。不同的产品对服务的界说不一样，比方OPPO卖手机，物流简略，售后费事；比方立邦卖涂料，装饰过的小伙伴都知道，18L规范桶超越50斤，仓储物流十分费事；比方蔡司卖镜片，这东西不重也好保存，但普通人无法直接用，有必要有专业环节供给服务才能够产生价值。

一句话，关于厂商来说，署理商能够帮它把东西顺畅卖出去，口碑做起来，这便是顶顶重要的工作。到此为止，各位聪明的读者能够揣摩一下，“打倒经销商、去掉中心环节”，在现在的商业环境下，是否具有可行性？它究竟是一个正确的方向，仍是更多像一个营销噱头？

厂商与经销商（途径）的恩怨情仇

说完经销商，不得不提厂商与经销商的联络，开端之前先看一张图，如下图所示，这是某年销量百亿的头部品牌2021年流转途径网络图与各途径出货量占比。

看完这张图，是不是略微有点感觉了？咱们直接切入定论，再展开讨论。

厂商与经销商（途径）永久处于博弈状况

咱们说经销商时分或许会略狭义，用途径来了解这个工作更有代表性。上面的图也能看出来，经销商是途径的一种，并且往往是出货量最大的途径代表。厂商与经销商的博弈，咱们能够拿康师傅的兴起之路来做个简略了解。

国民品牌康师傅的故事较为传奇，它怎样从一个小小的民营厂生长为食物、饮料届的巨子，在它的帝国构架之路中，有一个词儿肯定绕不曩昔：通路精耕，这个从麦肯锡重金学来的营销方法，康师傅将它结合我国国情做了本乡版别。咱们来大略了解一下。

如上文所讲，经销商作为厂商当地署理，方针便是卖货。对厂商来说，经销商才能越强天然更好，咱们把时刻转回二十多年前，彼时的康师傅，面临的是全国寥寥无几的大经销商，康师傅产品受欢迎，大经销商出货才能十分强，可是向下的途径通路彻底把握在这几个大经销商手里，经销商面临厂商有很强的话语权，我想卖什么，每次进多少货，配送服务收款方法等等，都要有商洽空间。这时分厂商就会受限制，比方康师傅出了一个新品，想主推一下，但不好意思，经销商躲避危险，只乐意进畅销品，底子不想碰新品。

这时分的康师傅做了两件事：

1. 削弱大经销商，扶持更多的小经销商来分割掉大经销商的地盘；

2. 选用通路精耕和途径下沉战略，康师傅不在坐在工厂等着经销商来进货，而是自动布局全国途径网络，自己养了数千名出售，把新途径的开辟和保护都牢牢抓在自己手中。

3. 具体操作方法如图所示，把城市、城郊划区划块，分给当地出售去定时开辟、访问、保护。如此一来，对出售终端和途径网络的把控渐渐回到了康师傅自己手里，底子上都是康师傅的出售谈好网点，经销商依照康师傅出售的指令来铺货配送，从前主导途径的经销商渐渐变成了供给物流仓储配送服务的城市配送商。

厂商永久想操控经销商，经销商永久在挣扎，厂产品牌强势时，经销商会弱势，经销商强壮时又会反压品牌。在各行各业简直都是如此，康师傅的故事能够仅供咱们井蛙之见，略做了解，在后续的华章中，咱们会持续看到这种博弈联络带来的故事。

越是聪明的品牌，越不乐意拥抱电商途径

现在的独角兽式电商途径，对大中小品牌来说，犹如饥不择食，好喝、上瘾、但也或许丧命。写到这儿，刚好京东快递来送昨日买的纸巾，京造抽纸，包装简练巨细适宜，没啥古怪的香气，手感也还能够。再昂首看看如同不经意间买了不少京东京造，抽纸、键盘、充电宝、黑芝麻、口罩、吹风机、垃圾袋等等，这些日常不可或缺又没啥品牌倾向的东西，不知不觉就买了京东京造，是不是有点巧？咱们有没有想过，这一切的偶然或许都是途径精心布局多年的大网。咱们来看国外一个有名的抄袭案子。

2019年末，旧金山立异环保时髦品牌Allbirds联合创始人及CEO Joey Zwillinger在承受美国有线电视新闻网（CNN）闻名记者克里斯汀·阿曼普（Christiane Amanpour）采访时声称亚马逊发布了一款自有品牌的鞋，该鞋外观与Allbirds标志性的“Wool Runner”羊毛休闲鞋简直相同。Allbirds是一家经由美国B-Corp（Benefit Corporation共益企业）官方认证的公益企业，专心于时髦与环保的服饰鞋履面料研制，并于2016年发布了榜首款标志性羊毛休闲鞋“wool runner”，一经出售大获成功。

作为一个展露头角的新式品牌，allbirds没有强势的线下途径，他们挑选线上途径作为首要的出售途径，他们的主打款“wool runner”标价95美元在亚马逊途径出售。过了一段时刻后，惊奇地发现亚马逊经过自有品牌“206 Collective”发布了一款跟“wool runner”简直如出一辙的鞋子，标价45美元，查找排名靠前，引荐产品也会紧挨着“wool runner”，那些本来想买allbirds的顾客凡是模糊一些，或许对价格灵敏一些，很简略买成了亚马逊的自营产品。

关于Joey Zwillinger和 Allbirds来说，最无法的工作莫过于，亚马逊太过于了解allbirds的消费群，也太过于了解allbirds的产品与定价，亚马逊知道都是哪些人买走了什么样的款，这些人的消费习气与选品喜爱，在亚马逊途径上，allbirds与亚马逊自营的战役历来都不是一个维度，犹如冷兵器部队面临火力配备的重甲部队，毫无胜算。

故事的终究，allbirds言论造势一番斥责后撤出亚马逊，转投shopify怀有，挑选单独建站。咱们看到的是，在电商途径商业形式初期，电商途径对厂商索要的是竞价排名费用、广告推行费用，手伸的向的是40%流转范畴，在这个阶段，途径还仅仅卡住了厂商的出售通路。跟着电商途径开端探究新的商业形式，它们用堆集的数据精准切走厂商的商场蛋糕，把手伸向了出产环节，彻底掐死了品牌厂商的嗓子。

综上，聪明的品牌肯定不会拥抱电商途径，或许有人反诘，“我看许多知名品牌都有天猫旗舰店啊！” 嗯，好问题，但需求留意的是，注册线上旗舰店，和乐意给线上店好产品、好价格，是两回事。咱们能够再看看我在章节开端放的那张图中的出货量占比，线上途径能够有，但永久不会成为干流。老练的厂商底子不会答应线上途径出货量一家独大，与其面临天猫京东这种巨子，还不如面临线下经销商，至少，涣散在全国各地的经销商好操控得多。

品牌都会测验直营，但并非一切事务都直营为王

咱们先来拆解榜首个问题：品牌为什么都会想要做直营事务？开端之前先看一张图。

如图所示，从品牌厂商到终究顾客之间，经过经销商、零售商层层周转之后，会产生两种品牌厂商十分不想看到的场景：

1. 对终端商场的操控力极大下降。厂商把产品卖给经销商后，物权搬运，产品也运至经销商库房，至此，产品彻底从厂商视界中消失，厂商不知道经销商把货卖给了谁，不知道经销商库房里还有多少货，也不知道经销商是不是违反规定在不应该有的途径贱价推销捣乱商场。

终端一旦失控，厂商的许多方针会被架空或许运用，比方厂商想针对某个产品做个促销拉量，但这些优惠或许会被经销商直接吃掉，彻底反响不到终端去。有时分厂商想测验提价，也会被经销商压回来，难以推动。

为了防止自己的盲区，简直一切厂商对经销商的“进-销-存”数据都垂涎欲滴，为了拿到经销商的数据，许多厂商会自掏腰包给经销商供给免费的进销存办理软件，乃至为了鼓舞经销商运用体系，会给额定的返点奖赏。重赏之下必有勇夫，经销商为了拿到奖赏也为了敷衍厂商，会派专人蹲体系前造假数据。所以，厂商怎样拿经过经销商拿到终端商场更多操控权，是许多厂商一向尽力的方向。

2. 牛鞭效应带来的产销失衡。牛鞭效应是供应链常见的需求扩大现象，它的表现为哪怕商场需求崎岖不大，越往后传导，需求猜测崎岖动摇也会巨大，厂商远离终端后，在牛鞭效应的加持下，库存的猜测和出产排期会变得很困难。

工厂的出产线不能停，但经过层层分销途径传递回来的商场需求动摇巨大，让厂商的安全库存变得难以操控，在咱们调研进程中，不止一次听到这样的描绘，“出售冷季外仓爆仓，逼停出产线” “出售旺季强势出售会替自己的大客户占据出产线，出产完直接搬走”，这些咱们听起来别致的场景对厂商来说，都会带来直接损失和本钱上升。

“商场需求什么，我就出产什么”，听起来很夸姣，可是精准到sku，商场会在什么时分需求什么sku？什么商场客群需求多少数？精准猜测这些信息，对绝大部分厂商来说，从经销商的出售数据就丢掉了，更何谈对终端消费商场的了解与猜测？

提到这儿，听起来厂商直接面临终端客户进行出售，是一个很好的解题思路，但其实并否则，怎样了解直营与署理运营的联络呢？咱们来模仿一个场景，假设咱们新建立一家公司，专门出产制作家用灯具，产品设计新颖，性价比也高，作为公司老板，你会怎样把这款产品推行出去呢？

1. 花钱做广告，放上联络方法，等人上门订购；

2. 一边花钱做推行，一边自己在线下开门店来卖；

3. 自己开个天猫旗舰店，花些钱买流量，再请网红做做直播；

4. 招一批出售，挨个去跑巨细门店，推介产品，压服对方陈设自家的货品；

以上的各种方法进来的订单，榜首时刻都在厂商这儿，没有任何中心商赚差价，厂商有优惠扣头也能直接给到终端顾客。咱们一同推演一下，这样做起来作用怎样？很可惜的是，假设真这样做推行，哪怕很走运能有订单进来，厂商也大约率会被接客、收账、打包发货、售后服务等等一大堆小事吞没，并且因为对各区域、各消费商场状况了解缺乏，商场运营浸透力度不行导致事务添加乏力。

所以许多厂商最开端的挑选都会是，找有才能一次进许多货的途径或许找有区域运营才能的署理商，授权署理商去帮自己做某个区域的出售和售后，哪怕给途径和署理商的价格会低，可是量会很大，并且现金流安稳。

咱们再回过头来看一下这张途径分销网络图，是不是更有感觉了呢？对大部分品牌厂商来说，必定会测验直营，直接触摸终端商场和客户，不但会带来赢利添加，更能够有一手的信息和数据，这些数据能够协助厂商拟定各种方针，反过来制衡其他看起来出货量很大的分销途径。